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“业务成就”VS“管理成就”,孰轻孰重?
发布时间: 2020-2-11 19:15:00 ?? 来源:
为什么很多管理者还是对“业务成就感”温情脉脉,而对“管理成就感”视而不见?到底哪里出了问题?

问题一:角色认知混淆------做管理, 当然要抓业务,没有业绩,老板很生气。

一位优秀的管理者,当然需要抓业绩,因此,看重业务、看重业绩很正常。但作为管理者,更要解决的问题是:业绩从哪来——如果业绩仅仅是自己贡献,那不要管理也罢,但所有的管理者,都需要团队创造业绩。

而如何让团队创造业绩,如何提升团队效率,如何提高团队绩效,这些才是团队业绩的真正关键所在。

因此,从自己独立做业绩,到驱动团队出业绩,最大的改变是角色。我们常说的一句话是:用自己的才华赚钱,叫个体户;用别人的才华赚钱,叫管理者。

既然你已经选择成为管理者,那么调动团队的积极性,提升团队的整体产出,才是管理者该做的事。

有的管理者会说:你真是站着说话不腰疼,我要是有人可用,为什么还要自己亲力亲为呀。不就是因为无人可用,才亲自上阵,你以为我愿意呀。

这话对了一半。暂时无人可用,一定是现实,开始阶段,或者新业务探索阶段,管理者避免不了亲自上阵的情况。

但如果半年之后、一年之后,这种情况毫无改观,甚至管理者早已变身部门的救火队长,手下依然无人可用,那就是管理者的问题了。

不要忘了,作为管理者,其应有之意即是:激活团队内外资源,培养和辅导员工技能,解决目标与绩效问题,并培养人才梯队。

在这个问题上,管理者首先要有清醒的角色认知,一旦认知错位,后续问题就无法解决。而建立正确的管理认知,恰恰是最容易被管理者忽视的,因为在很多人看来,只要拥有了管理者头衔,管理就会顺其自然——没想到, 这可能是管理者最大的认知误区。

问题二:角色胜任乏力------抓业务轻车熟路, 搞管理焦头烂额,与其焦头烂额、疲惫不堪,不如轻车熟路,信手拈来。

管理者上任没几天,问题接踵而至——有的员工在项目中带着情绪进行沟通,有的员工挑战团队规则,有的员工没有达成目标,有的员工对决策有意见,等等。

这个时候,很多管理者就有点手足无措:不知道如何与带着情绪的员工进行有效沟通,不知道该如何处理违反团队规则的员工,不知道该如何帮助下级提升能力达成目标,不知道如何推进决策执行,等等。

管理者意识到,胜任管理角色并不是想象中的那么简单。

怎么办?有些管理者干脆全力投入业务中去,对存在的管理问题视而不见。为什么这么做?

原因是:管理者认为,自己既然是业务出身,对于业务问题一定能信手拈来, 容易出成果,这种显而易见的产出,又可以激励自己和团队做得更好,实在搞不定,还可以和员工聊聊“想当年”。

管理者还有所不知,每当你在那自尊式地说“想当年”时,下级们总想笑。这不仅是因为,你总说“想当年”,大家几乎都可以背出当年的故事;还因为,这些“想当年”的陈年旧事,恍如祥林嫂重复千万次的梦魇,一遍又一遍,除了能让大家看到你的无助与彷徨,别的还真看不出什么来。

因此,对于管理者而言,哪怕对业务轻车熟路,对管理焦头烂额,也要花时间和精力来适应,这是管理角色胜任的问题。

从处理问题的单维度,到处理管理问题的多维度,不了解、不适应都很正常,但这真的不是管理者不去抓管理的理由。

问题三:角色转换延迟------明明在其位,也想谋其政,但为何总是慢半拍,是方向错了,还是操作有问题?

本来该马上处理的原则底线问题,管理者拖了几天才解决;本来该与员工进行的月度绩效面谈,结果错过了最佳时机;本来要抢在竞争对手产品上市之前完成的研发,结果却一再拖延。

这类问题越积累越多,管理者疲于应付,角色转换延迟的问题,越来越成为新任管理者的心头之痛。

连打开网页都会有延迟,更别说管理者的角色转换会出现延迟的问题了。任何一个新角色,都需要磨合期,对新任管理者而言,不仅有工作内容的变化,还有工作重点的变化。

新任管理者,都需要时间来了解和熟悉新岗位的工作内容、工作节奏、工作方式,还需要了解团队状态、下级情况、绩效短板、战略重点等。

这些问题都需要花费大量的时间和精力,有时甚至会看错或误解,也正是因此,角色转换才是新任管理者所要付出的代价和成本。

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