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疫情之后,为了应对未来的供应链风险,我们需要制定这两种策略
发布时间: 2020-3-23 11:17:00 ?? 来源:世界经理人

疫情之后,为了应对未来的供应链风险,我们需要制定这两种策略


目前新冠病毒疫情已得到了有效地控制,确诊人数连续下降,治愈人数不断上升,一些省份开始把一级响应下调为二级或三级。除了湖北省以外的地区已经基本实现了复工复产,社会秩序正在有序恢复之中。

自从复工以来,国内许多企业都面临过各种困难,由于缺少工人和原材料,工厂无法恢复正常生产能力。

由于各地对外牌车辆、司机籍贯地的限制情况,使得集装箱货柜车和零担运输都受到了很大影响。物流不通,原材料进不了厂,货物又送不出去,供应链在磕磕绊绊之中艰难地运行着。

疫情终究会结束,但是供应链中的风险永远存在,天灾、传染性疾病、金融危机、恐怖袭击。

在下一次危机来临之前,我们需要思考如何让供应链更富有韧性和弹性,能够减少风险带来的损失,并且快速恢复正常运营。

在疫情结束后,企业为了能在任何危机下生存,需要考虑这两种供应链策略。


一、冗余

冗余从字面上看不像是个褒义词,但是在风险管理中却是一个很有效的策略,可以帮助企业减轻风险的损失,缩短恢复的时间。冗余的概念也很广泛,至少包含以下几种类别。

1.现金流

在2月初的时候,西贝莜面村董事长贾国龙发表声明,称受疫情影响,“账上现金流扛不过3个月”。

万万没想到,国内餐饮的头部企业现金流竟然如此紧张。餐饮行业的应收账款情况肯定强于制造业,因为顾客都是现场买单结清餐费,不存在60天、90天或是承兑汇票的情况。

以西贝在行业内的良好口碑和连锁规模来看,库存天数应该是比较低的。如果西贝给上游供应商的账期天数设置得长一些,比如说开票后30天付款,那么根据现金循环周期公式,西贝的现金循环周期应该是很较短的,意味着现金回笼速度很快。

现金循环周期 ▼ =应收账款天数 ▼ + 库存天数 ▼ – 应付账款天数 ▲

我们尚不得知西贝现金流紧张的背后原因。有一种可能是企业在快速扩张中,战线铺得太长,有太多地方需要用钱,导致资金周转紧张,现金流只能维持几个月。


在灾难面前,只有储备更多现金流的企业才能活得长久。

相信这次疫情结束后,幸存下来的企业会吸取教训,储备更多的现金流以防不时之需。

 

2.库存

对于关键原材料和成品储备一定的冗余库存,这是对以往精益、降库存思路的一种调整,库存在关键时刻就可能保住供应链。

受疫情影响,工厂即使在2月10日顺利复工,工人也无法全部到岗,劳动力成为了一个约束条件,产能根据实际人数相应打折扣。

对于以外贸出口为主的制造企业,海外客户在一、二月份并没有停产休假,还在不断地向中国供应商下采购订单。如果工厂有成品的安全库存,就可以释放这部分的“积蓄”,来满足客户订单。

国内工厂在春节前后的一个月内,都会面临着员工短缺的情况,一些返乡路途遥远的员工会提前请假。

这种现象是每年的惯例,有经验的工厂会提前把客户订单做完,甚至是预备一些额外的库存,工厂凭借着对历史销售数据的判断,预先生产出一批成品,用来缓解节后劳动力不足引起的产能下降。

如果是从精益生产的角度来看,生产应该根据客户需求拉动的,但这批额外的库存是推动式生产,并不符合精益的思想。

然而从实际结果来看,储备了冗余成品库存的工厂恰好在这次疫情中表现出现,并没有因为缺少工人和原料,就无法履行订单交付。

还有一些企业会选择性地储备关键原材料的冗余库存。好时(Hershey's)是北美地区最大的巧克力及糖果制造商。好时在美国宾夕法尼亚州的好时小镇上有两家工厂,如果当地发生一些异常情况,就可能会影响好时两家工厂的生产。为了减轻运营风险,好时在冷藏仓库里存储着可使用半年的牛奶巧克力库存。

当然好时的这种原材料策略成本过高,很少有公司能够承担得起储备6个月的原材料或成品库存的,因为这些库存大部分时间都没有被使用,影响了库存周转。公司需要在冗余库存和成本之间做一个取舍。

 

3.产能

内部冗余产能是闲置的机器、生产线,或是设备利用率没有饱和,比如低于85%的使用率。

在标杆制造企业里,设备利用率是一项考核指标,使用率过低意味着需要进一步改善。过度追求对设备利用率的考核,可能会使得工厂没有多余的产能来应对猛增的客户需求。

外部的冗余产能是备选供应商,对于同样产品开发两家以上的供货点,这样做的好处是可以缓解供应风险。

但是开发B点供应商会消耗企业更多的资源,包括人力、模具、管理成本都会相应提高,而采购的规模效应却会降低。

从供应商管理的角度来看,单点开发可以帮助上下游企业建立合作互信的长期关系,因此汽车行业更多地选择单点而不是多点开花的策略。

总结一下,冗余的策略虽然能在风险中起到应急、缓解的作用,但可能会占用企业的资源,产生一些成本,从而拖慢企业发展速度。

 

二、柔性

柔性代表着企业的一种能力,能够满足非同寻常的客户需求,支持客制化的销售和市场推广活动,新产品引入、产品召回,或是供应中断。柔性的概念包括以下几种类别。

 

1.生产线

生产线的柔性是在同一条产线或是机器上,制造同一个产品家族的其他型号。

制造模式的趋势是多品种小批量,以前的服装行业是典型的大规模定制,随着国内消费者日趋强烈的个性化需求,倒逼着服装制造向个性化生产转型,生产线要能够满足定制与大货混合柔性生产。

新一代的服装生产线使用智能排产和导轨辅助系统,让工人根据系统提示进行柔性化生产。柔性生产加快了订单响应速度,可以帮助企业减少缺货销售的损失,同时降低呆滞品库存的风险。

在疫情之中,一些制造企业把生产线改造成了口罩生产线,许多汽车、服装、家纺企业纷纷改建口罩产线,这也是一种柔性化应用。

 

2.产品

产品的柔性是通过延迟策略(Postponement)实现的,企业将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段。

生产企业事先只生产通用化的部件,尽可能延迟产品差异化的制造过程。等到客户对产品的外观或功能提出要求后,才完成产品的差异化生产。

以通用类药品为例,药厂可能先进行生产,针对不同的销售国家,最后实施差异化包装,并贴上标签。

延迟策略可以帮助企业减缓需求的不确定性,并排列出需求的优先级。

单一产品的预测可能存在较大偏差,但是把所有产品汇总在一起,预测偏差就会减小。使用延迟策略,在生产的通用化阶段可以汇总所有产品预测信息,到了差异化阶段再根据实际订单进行生产,即使预测信息偏差严重,也不会对通用产品产生太多影响。

 

3.人力资源

东南沿海地区制造业人力资源很依赖内陆省份输送,由于疫情影响,很多的务工人员无法返回工厂,造成了巨大的劳动力缺口。

在一些经济条件较好的地区,本地年轻人已经不愿意去车间一线工作,在工厂里从事文职、管理和研发类的工作。

在复工最初阶段,工厂只有少量工人和一些本地员工,如果可以充分利用现有人力资源,就可以克服暂时的劳动力短缺难题。

一些有远见的企业,会安排刚毕业的管理培训生在生产线上实习,时间长度在1-3个月。

这种做法的初衷是让新进员工熟悉产线和产品,在将来的工作岗位上可以更好地理解生产运营的各种实际情况,而不会闷头在办公室里脱离生产现场。有过产线工作经验的员工,可以在短期内代替一线工人,成为一股后备力量。

新品开发项目成员经常在车间试制产品,也拥有实际操作经验,这些人数量虽然不多,在关键时刻也能发挥一些作用。

当然最关键的还是培养车间工人的多岗位技能,可以熟练操作多种机器,或是胜任多个工位。工厂需要在平时有计划地培训员工,通过多岗位图表来记录工人能力矩阵和操作水平,最终建立起充足的人力资源储备。

如何来思考冗余和柔性这两种策略的应用?从实际效果来看,冗余可以解决企业在短期内的供应链风险难题,起到缓冲,减轻风险损失的作用。

但是从长期来看,柔性是真正的解决方案,它不仅可以缓解客户需求波动的影响,也可以提高订单响应速度,提供更为灵活的人力资源配置。

不管是冗余还是柔性策略,它们都可以有效地减少企业在风险事故中的损失,并迅速地恢复供应链。


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