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12条电商团队管理经验

发布时间:2021-04-14作者:来源: 阅读次数:

一、如何突破10人团队?


1、找到自己的根据地。


很多电商创业者一开始做的产品是流行一阵的产品,这种时候就不要想着建立团队了,团队需要持续的成本,如果这个生意无法稳定3年,你建立的团队没有意义,如果人数过多,你这个生意突然没了,你的团队也会散掉。


什么是根据地?就是一块未来3年稳定赚钱的生意(哪怕赚得少)。


没有稳定的现金流业务,就没有稳定的团队。


2、不要招聘聪明人。


很多创业者看到一些书上讲,找员工要找比自己聪明的人。但是这其实是企业做大后的情况,不符合创业期的企业。


这个阶段,创业者几乎是全能的,往往是因为抓住一个机会。而且这个机会的门槛并不高,所以,往往你也不能去招聘能力强的人,因为对方一旦学会了你的方法,很可能会成为你的对手,所以招聘的是那种解放你双手的员工。


3、严格的kpi管理。


很多创业者从来没管过人,所以他们来了员工,就尽力对员工好。要知道,这个时候的企业,没有形成自己的文化,并且生存情况很差。


在这个阶段,创业者每个月为员工工作制定好严格的kpi,那些大企业的文化制度等等都不要看,你只要你的kpi够严格,团队战斗力就强。因为这个阶段的人才不会很强,他们也很难短期内有什么创造力,这个时候你要培养的就是员工的执行力。比如说,对于客服,现在转化率30%,你自己做50%,那么就给他们目标:完成到50%奖金就是1000块,低于35%一分钱奖金没有。然后培养他们达到50%即可。


二、如何突破30人的管理?


我自己大概花了七八年才搞明白突破30人的方法,基本上各种错全犯了。如果你现在30人以下,可以认真看看这段,我觉得可能会让你少走很多弯路:


1、要选择可扩大的根据地。


如果说发展到30人,需要建立根据地,那么到100人,就是扩大根据地。如果你找不到一块足够大的根据地,盲目地看到什么生意都做,那么团队更上不去。


我在2013年,同时做5个不同方向的生意,而其实这些生意都只能赚一两年钱,很难持续赚钱。结果自己累崩了,团队最后也散了。


所以,要冲到30人以上,首先是思考你什么生意能做?什么生意不能做?要开始有所为有所不为。


2、要开始培养人。


培养人确实是一个头疼的问题。10人团队除了你外,其他人都是帮手,但是30人团队,已经出现中层主管了,团队内部已经需要2-5位能够帮你想问题的人了。但是这几个人,起码要一两年的时间才能培养出来,所以这个时候就要开始累积各个岗位的工作标准和培训ppt,否则培养人才上面会很浪费时间。


3、不要希望直接招到能够帮助自己解决问题的人。


30人以下的老板是最累的,因为带的人多,而且什么也都是亲力亲为,所以,他往往会期望招聘到能够直接帮助自己解决问题的人。真正能够独立解决问题的人,基本上工资要达到20万以上,而这种情况下,往往一来你舍不得,二来你看不准,三来人家也不愿意来到你这样的公司。


所以这个时候的创业者,仍然需要招聘到工资在5000-8000元的员工培养为主。


4、不需要制度很完善。


这个阶段你不用太考虑制度不完善的问题,也不用太关心员工离职的问题。对你来说,手上有几个好用的人才就可以了,确保收入向他们倾斜,他们不离职就行了。此时,你的最大的精力仍然是开拓新业务,扩大根据地。


5、留住核心人才


我经常被问到的一个问题就是:怎么留住我的核心人才?其实大多数人这么思考就已经犯错了,因为有的人无论你怎么留,都是留不住的。真正解决这个问题的关键在于:你一开始招聘的,就是大概率不会走的人才!


我在招聘每个核心岗位的时候,都会反复和人才沟通:你未来的发展预期是什么样的?如果我发现他的预期和我的岗位预期不是一致的,那么他现在再适合我也不会要他。大多数创业者不知道这条经验,只能等到人才要走的时候,再去想补救方法,最终浪费了几年的人才培养时间。


三、如何发展到100人?


如果你已经大几十人了。那么怎么稳定发展到上百人的规模呢?


1、准备好10-15个中层干部。


30人的团队,你一个人带就可以了。但是如果要上百人的话,就需要10-15个组长来带了,因为他们的平均能力和用心程度会远低于之前的你,你一个人能带得动20人,但他们一个人只能带5-10人。


也就是原来30人的时候,除了你,有2-5个帮手就可以了,他们也不一定需要独当一面。但是100人的时候,却需要10-15个人帮助你管理,而且还要独当一面,也就是你的人才配置已经发生了很大的变化。


而很多30人的创业者,没有意识到这点。仍然想靠自己往上冲,是冲不上去的。所以30人后,就开始储备你的核心团队,壮大你的中层。如果你的中层起不来,你的百人团队就起不来了。


中层来自于哪里?一部分是你原来的30人 ,但是往往你一开始的30人素质还没办法满足,所以这个时候的招聘,往往可以适当招聘一些更优秀的人了,他们可以相对快速成为你中层干部。


2、价值观。


价值观其实是创业时就可以重视的。但是我是放在这里讲,因为前面不注重价值观,基本上你的团队也不会有什么问题,因为你能够自己管理到,有矛盾能够发现。但是在上百人的团队中,已经不是什么事情你都能自己处理的了。


价值观大家听起来都是挺虚的,怎么做呢?其实也是从招聘开始!


我们每个人都有自己喜欢的人类型,你跟你讨厌的人共事,估计赚钱你也不开心。所以价值观,就是通过你的标准筛选一批大家在三观上一致的同事们。


比如我们公司价值观有一条“好学”,所以我们招聘后员工都要求学习我们很多课程。如果能够坚持下来的,符合好学这个标准,这样后期员工的整体学习能力和进步速度都能够满足。还有一条价值观叫“尽责”,也就是如果不尽责的员工,在这样的氛围中,其实是很容易被排斥的。


这样的好处是什么呢?员工之间的相处,会变得很舒服,这种环境又能够互相正向影响,创造一个大家更积极的工作环境。


而如果没有价值观的团队呢?你身边都是你不喜欢的三观的人,你就知道这样的团队就完全不可能有战斗力了。


3、目标


越大的团队,越需要明确的目标。因为30人以下,你能看着每个人。但是人一多,那么如果目标不具体,那么员工的效率是非常低的。


我现在每个月都要花几天时间给中层干部们制定目标。目标绝对不是一条简单的下个月销售额要完成多少,你只定这样的目标,大家是不知道做什么的。目标要细化到具体的事情。


大多数干部在定目标上是非常混乱的,他们往往仍然是手头有什么事情就做什么事情,而不是说什么事情重要做什么事情,而且他们往往也梳理不清楚什么事情重要。所以,导致干部效率低,然后团队跟着效率低。只有极少数优秀的干部会自己定目标,定对目标。


在定目标上,我觉得最好的目标方法,就是okr,通过okr,帮助每个团队分析我们主要做哪些事能够达成目标,并且确立具体的指标。


比如说我们的团队让我推出一堂《电商战略与管理落地课》,那么针对于这个目标,就要制定以下指标:


  • x月x日完成ppt;

  • x月x日完成课程文案介绍;

  • x月x日要完成xxxx广告预算投放;

  • x月x日完成第一期学员招生;

  • ……


每个指标,要非常具体到可以衡量,可以衡量,才能够考核。


4、考核与奖励方法


优秀的执行,是需要伴随着考核与奖励的。前面指标定好后,那么每个月就要评判当时定的指标相关人完成了没有?对于完成得好的,花了心思的,就要匹配适当的奖金。


很多电商运营的收入拿销售额提成,这点在电商是不太适合的。电商的业绩要拿到成果,其实过程的考核是非常重要的。光考核销售额其实就会忽略很多细节工作的完成。

目标与指标定得细,那么考核就变得容易了,考核清晰了,那么奖励方法大家也会认同。