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从管控到赋能,需要为员工提供多角色机会

发布时间:2021-12-06作者:来源: 阅读次数:

理解组织管理的功能,会涉及到角色、分工、权利和责任。管控,在某种程度上,就是去做分工跟角色的安排。而我们最关注的就是,如何让拥有责任的人能够拥有权利,让拥有权利的人必须负起责任。

传统企业跟互联网企业最大的区别是,传统企业不舍得给角色。而互联网企业是非常容易也非常愿意给角色。传统企业给角色会特别地小心,特别地仔细,很怕给错。但没有多角色的机会,就不太可能释放能量。所以,在某种意义上,赋能就是你要多给岗位,多给角色,多给机会。

01
固化任务角色有利于组织的稳定性

在一个稳定的、以管控为主的组织结构中,角色固化且明确。这样的好处是,员工明确自己的角色。

比如高层管理者清楚地知道自己的责任、正式工作的范围以及权力的边界;中层管理者清楚地知道自己在组织结构中的作用,并要求自己胜任;基层管理者则更在意日常的角色感受。

在这样稳定的组织系统结构里,每个组织成员都以任务角色出现,并承担积极维护组织的角色,这达成了组织稳定实现绩效的要求。

组织对角色的划分与期待帮助组织成员澄清自己的角色定位,例如决策者、执行者或基层员工。组织通过这些清晰的角色安排来要求员工明确自己当前的角色,稳定自己在角色中的适应性。对员工来说,明确而清晰的工作角色能给他们带来安全感、自信心,有利于他们完成角色期待,实现组织绩效。

为了获得稳定的组织绩效,固定成员在组织中的任务角色是一个合适的选择,这也是组织管控的具体体现。

02
强个体和新生代员工
不再接受固化的角色

但是,人的天性是追求自由、打破约束的,人对自我的期待也是不断变化的。马斯洛需求理论表明,人们不会仅满足于低层次需求,而会朝着更高层次——自我实现发展。

这意味着组织成员不会安于现有角色,而是希望有更多机会获得新任务角色,尝试让自己有不同的价值贡献,以实现自我认知提升、获得成长可能性。

尤其是强个体和新生代员工,他们的自我认识明确、对个人发展的期待明确并且愿意为此付出努力,所以他们不可能接受较长时间地被固化在一个角色上。

我访问过一些新生代员工。他们在刚刚进入公司时,往往扮演较为基层的工作角色。这些员工带着极高的热情进入企业,能接受一定时间的基础角色,但是在他们内心里,有着明确的自我认知以及对组织的期待。一旦扮演基础角色的时间超过他们的预期,他们就会认为,组织给的角色与他们的自我认知之间存在比较大冲突。

他们认为自己的能力足以承担更重要的任务角色或更多的角色,但在实际工作中却没有机会获得这些角色,明显感到自己被大材小用。对于这些员工,管理者有时忽略了他们对自我角色的期待。此时,离开就会是他们的选择。

优秀员工或新生代员工,是对自我成长拥有高期待的员工,他们理解与组织的关系,因此更在意组织是否具有可以提供多角色机会的可能性;他们希望拓展自己的工作空间,愿意承担更多责任,这样他们才会有发挥价值的成就感,否则他们会产生挫折感。

一个人如果觉得任务角色无法满足其期望,就会伤害他与其他成员的合作关系。当他觉得角色负荷不足时,他就会消极对待任务或不会再选择合作策略,或者独自完成任务,更有甚者会通过对其他人的任务角色和责任的蚕食来扩大自己的角色成就。虽然组织或许能从中获得绩效,但是破坏合作面获得绩效的行为在本质上对组织造了伤害。

组织人员流动性高表明,原有组织中的角色无法满足人们的需求,当组织无法提供新角色机会时,人员流动是一个必然的选择。针对这一问题,我常常与管理者展开讨论。如果公司总是投入很多来招聘新员工,但不能清晰理解组织成员对角色的期待,不能提供更多角色选择,那么员工即使被招来,最终也会流失。

03
赋能,为每个成员创造平台和机会

在管控的组织架构中,角色的长期固化带来员工流失,该如何应对?组织赋能可以解决这一问题。

讲个小故事,我和北京大学国家发展研究院戈壁挑战赛组委会的同学聚会时,他们在考虑怎样筹备更有效、怎样才能让更多同学愿意主动参与。我就给他们提了一些建议:设计更多角色,这样就会有更多的人参加,参与者就会感觉戈壁挑战赛也是他自己的事情。

在原来的角色设计中,有总队长、队长、对外联络、训练、宣传、服务,筹备工作可能只需要五六个人;如果设计更多角色,可能就会有五六十人参加。五六十人的力量和五六人的力量完全不一样。他们按照这个建议进行设计,结果组委会有几十人参加,他们不仅举办了历史上参加人数最多的一届赛事,还取得了历史上最好的成绩。

赋能就是给员工一个机会,让员工因此成长。很多时候,大家认为赋能是组织要教员工做事,其实真正的赋能是给员工机会和平台,提供资源让他成长。只要能提供多角色机会给组织成员,组织成员对角色的期望就会促使他们更加努力,更愿意承担责任。在责任之下,人更容易成长。